«160 клиентов пришли, купили и исчезли. И никто не пытался им звонить, и удерживать» Интервью с ООО «РЕМИК», г. Казань

«… Когда пришло понимание, что нам нужно срочно внедрять трехстадийный отдел продаж. Все-таки, настойчивый менеджер - это полумеры, и мы на этой технологии точно не будем останавливаться. Больше того, я через себя пропустил корпоративную книгу продаж. Я просто начал сам в холодную звонить, чтобы оценить, как она работает. Я все инструменты так через себя пропускаю. Я знал книгу всю вдоль и поперек. Я, совместно с вашим копирайтером, можно сказать, мы ее совместно писали. И я понял, что именно тот этап обхода секретаря занимает такое дикое количество времени в процентном соотношении. Я просто понял, что вот эту низкоквалифицированную работу, ею грузить опытных менеджеров - это кощунство и расточительство. …»

«…У нас было определенное сопротивление, вплоть до заявления об увольнении и так далее. Кто-то под нашим нажимом говорил: “Да, мы будем звонить. Но подождите, сейчас мы тут рабочие рутинные вопросы решим. Вроде, тут люди с живыми деньгами обращаются, как мы их можем… А тут гипотетическому кому-то звонить…»

«…И мы стали понимать, что нам, чтобы продавить их звонки, вдохновить их, ведь многие люди многие годы были запрограммированы так, что отрабатывали только входящие, они поддерживали своих клиентов, работали по сарафанному радио. То есть они готовы удерживать и подцепить любого клиента. Но делать холодные звонки…  Нам по крайней мере так в лицо отвечали. И мы поняли, что мы сейчас потратим огромное количество сил, чтобы их вдохновить, ведь люди по 80 лет работали на одном, а мы сейчас пытаемся их толкнуть на поприще, на которое они не подписывались, собственно говоря. И в своем деле они были очень хороши, то есть клиенты у нас не уходят, клиенты “облизываются” до последнего, какой бы там маленький или большой не был. …»

«…Клиенты при обращении, хоть маленький, хоть большой, “облизываются”, все нормально, да. Но если небольшой клиент, грубо говоря “С” или даже где-то  “В” категории, долго не обращается, то никто про него не вспомнит, не позвонит, системы никакой не было. Собственно СRM главное, первое, что она сделала - она позволила тех же самых клиентов, которые приходят через сайт, сарафанное радио, их брать в разработку, чтобы клиент стал постоянным. Раньше эта работа системно не велась. Это был первый успешный шаг, который сразу дал свои плоды. …»

«…Теперь про трехстадийный отдел продаж. Нужно же понять, в каком виде эти лиды приходят и что делать дальше. В июле, вот как раз про радикальные меры. В июле я настоял на отстранении от должности начальника отдела продаж, уже бывшего, потому что человек просто никак не хотел перестраиваться работать по-новому, просто с шашкой на коне и все тут - надо продавать. …»

«… Есть люди системные, а есть бессистемные по своему мышлению. Вы знаете, как очень многие воспринимают эту работу по “причесыванию” клиентской базы? Что она кроме порядка ничего не дает. Порядок, он монетизируется не быстро, но он железно монетизируется. При чем, пока мы не увидели реальный функционал благодаря СRM-ке, который вообще полагается выполнять начальнику отдела продаж. …»

«… Дальше, когда заработал колл-центр, я решил, прежде чем все это скидывать в отдел продаж, потому что не понятно, как сделать так, чтобы это было системно, я решил, что поработаю сам “охотником”, посмотрю, что приходит и что с этим делать. По мере поступления лидов от Заряны, от колл-менеджера, я начал ездить на живые встречи. …»

«… Я сейчас вам покажу, поскольку есть уже 78 лидов в общей сложности. Статистика, в том числе, что происходит с работой с клиентом, если встреча была, именно живая и что происходит, если встречи живой не было и все удалось вроде бы как по телефону - КП индивидуальное составить, список техники получить. Это совершенно разные картины, очень сильно отличаются. И вот я, в конце концов, съездив на несколько встреч, я ездил не один и брал с собой менеджера. Скажу сразу, я предметную область знаю плохо, я - администратор. Я с собой беру менеджера, потому что если где-то вдруг дойдет дело до вопросов технических (по специфике, техника), то менеджер как раз и подхватит, он более опытный в этом вопросе, чем я. У нас очень получалось хорошо, с одним, с другим менеджером. И я понял, что этой работой должен заниматься конкретный человек. Так я собственно понял, что из себя представляет “охотник”. У него не должно быть даже глубокого понимания предметной области, такой, как у отработчика. …»

«… Он должен приехать, пропиарить наши конкурентные преимущества. Не просто так, что мы вот это, вот это умеем - да это все умеют! Сотни компаний в Казани могут тоже самое про себя сказать. Нет! Надо рассказать примерно все тоже самое, что и другие, но зато в таком ракурсе, как другие не могут. А вот это можем только мы. Вопрос индивидуального КП, а мы прямо жестко - колл-менеджер, дальше “охотник”. Нигде ни на какой стадии не должно быть никакого общего КП, ни в коем случае! Категорически запрещены какие-то рассылки, общие прайсы, вот категорически! Вот не срослось, значит не срослось! …»

«… Человек захотел работать именно “охотником” и все. Это было очень интересно. Он один, второй раз ездил. Смотрю, он прямо рвется. Получилось, что он у нас самый новый. А все остальные по 8, есть по 12 лет кто работает. А он всего год. Без клиентской базы будешь. Та клиентская база, хлипенькая, которую он наработал, я говорю, мы заберем ее, все. Говорю, только окладная часть и бонусы. У нас система такая: окладная часть плюс бонусы за передачу клиентов в отдел продаж. Даже могу прямо в цифрах сказать. У него 30000 оклад мы платим и 2000 - за “С” категорию, 3000 - за “В” категорию, 5000 - за “А” категорию. После двух сделок. Почему после двух? На первой сделке работает  триггер - сертификат в 1000 рублей за наши услуги, а вторая сделка должна быть чистая. Это значит, что клиент постоянный. После второй сделки - это гарантия, что он стал постоянным. Специфика такая. Постоянного клиента он передает в отдел продаж. …»

«… Я рынок проанализировал, кто активные продавцы, кто все… Я понял, что человек, который хочет охотником и активно за это берется, при этом он в своем уме, такого найти очень тяжело.
Охотник ездит по встречам. Последний клиент, я вам скажу, довольно крупный. Он настоял, что поедет один и, кстати, довел его до сделки. …»

«… Колл-центр передал 78 лидов за 32 рабочих дня! Сейчас уже 2,5 лида в день средний показатель - вообще прекрасно. Прекрасный показатель. Где-то 50 в месяц у нас точно сейчас идет. …»

«… Приходит какой-нибудь ИП-шник, он по первому же зову сотрудника прибежал, аппарат починил, картридж прямо на месте заправил и у них все время все печатает. И когда на директора выходит такой как я с каким-то предложением, меня просто у входа похоронить готовы, лишь бы я туда не дошел ни с чем, до шефа. И я вот с этим столкнулся в половине случаев. Была даже договоренность о встрече с директором, там сотрудники в последний момент перехватывали, костьми ложились, директора переубеждали, что вообще не надо разговаривать на эту тему, что все прекрасно работает. Опыт, конечно, очень интересный, поэтому “охотником” надо было поработать. Я сейчас настолько глубоко понимаю, как и на что клиенты смотрят вообще. Были и такие, где директор вроде сам согласился, но в процессе дальнейшего общения было сказано, что нет, их все устраивает. Видимо, было так, что с сотрудниками сам переговорил, сотрудники его начинают переубеждать, мол зачем чесать там, где даже не чешется. …»

«… Вот это 34 КП, которые сейчас находятся в работе. 16 из них - это после встречи, 18 - это без встречи. Кстати, сейчас встречи стали намного сложнее, особенно последние недели, пандемия и новая волна идет, люди все больше и больше отказываются категорически от встреч. Поэтому тоже есть такой нюанс. Смотрите, на 16 встреч - 7 договоров, на 18 КП, отправленных после телефона - только 3. И уже работаем: 16 встреч - 4 уже работаем и только 1 без встреч, буквально только партию картриджа забрали. Итого из 78 лидов 10 клиентов! …»

«… Основной способ, по которому мы можем влиять на конверсию - это встречи. Мы не можем делать дешевые цены, это нам не интересно. КП у нас просто отличное в полном объеме. На все остальное мы не можем повлиять. Один пункт, на который мы можем повлиять и увеличить конверсию, это более активно находить аргументы в пользу встреч. …»

«… Видите, у нас же прицел такой, чтобы выходить все-таки на руководителей. Мы потом поняли, чтобы повысить конверсию на холодных звонках, сделали послабление, что, если не удается, мы можем кого-то из замов вплоть до ответственного за это. То есть мы потихоньку уже дорабатывали, потому что конверсию надо было повышать. …»

«… Тупо биться в директоры, не всегда это получалось, и не всегда это правильно, что самое главное. Я даже сам сталкивался с тем, что если это свой сисадмин или просто офис-менеджер, реально принимает решение сам по этому вопросу. И вот здесь мы потихонечку наработали тактику при холодном звонке, чтобы выявлять реального ЛПР-а, и он может быть как директором, так и офис-менеджером - кем угодно. Ещё мы столкнулись с тем, что иногда директор на волне наших хороших рассказов говорит: “Да, давайте”. Потом доходит до исполнителя, а там… Я к тому, что директор иногда просто не принимает решения. Есть промежуточный человек. Если может директор повлиять, мы через него заходим. Если директор не уловим и прочее, мы ищем того, кто принимает решение. Конверсия сразу раза в три выросла. …»

«… У нас менеджеры в CRM-ку прямо влюблены. Я это понял знаете когда? Когда грохнулись вот эти категории, которые сейчас, кстати, продемонстрирую. В отделе продаж даже просто паника какая-то была. Как работать-то?! Они уже забыли как раньше работали. …»

«… Допустим, клиент “Т”. Могу сказать сразу, они у нас ремонтируют технику, у них стоят серьезные машины - плоттеры. Это проектная организация. Но у них офис заправляется у нашего конкурента, заправки делает. Естественно, нас это не устраивает. Компания достаточно крупная и надо раз в две недели под каким-то предлогом делать звонок. А вдруг что-то, как-то срастется. …»

«… Мы по этим клиентам садимся, смотрим, что можно предложить, звонки слушаем. Мы опять же подключаемся. Мы учим менеджеров по-новому совершенно работать. Такого подхода не было раньше. Такой клиент мог годами ремонтироваться, у конкурента заправляться, и никто ни одного движения не делал, чтобы развернуть его полностью на себя. Сейчас эта системная работа. …»

«… Я не могу сказать, раз мы 20 лет на рынке, это о многом говорит, что не умерли, да. Сейчас только есть четкое понимание, как дальше двигаться и как заставлять людей работать. Вы знаете, меня очень сильно пугало, что нахлобучивать еще какие-то телодвижения и так они взахлеб работают: согласовать, уточнить, бесконечные звонки клиентам по каким-то рядовым картриджам - очень много работы рядовой. И тут еще какой-то кусок, неожиданно все это проглотилось …»

«… Шесть менеджеров обслуживали клиентов. Сейчас один ушел в охотники. Потихоньку его клиентскую базу до конца всю отдадим. Один менеджер у нас ушел все-таки. Не нравилось, и он ушел в конце концов. Остальные - все отлично работают. Плюс добавилось клиентов. Клиентов сейчас у каждого менеджера стало в полтора раза больше, тех реальных, с кем они постоянно работают. Никто не захлебывается, все работают. Просто когда все работает системно, когда никто ничего лишнего не делает, оказывается еще такой резерв есть. Еще по 50 каждому спокойно можно дать на отработку! И будут отрабатывать, вот и все. …»

«… Вся аналитика, сколько было денег давал клиент, сколько стало, как клиент провалился, ушел, не просил, потому что пандемия сказалась. Вот эту аналитику мы видим теперь. У нас вот это с ребятами в планах, мы только начали. Но в принципе очень понятный шаг - каждого клиента смотреть, что еще из него можно выжить. Вся наша клиентская база, она может еще подрасти на 20%, если мы будем внимательно с клиентом работать. А наша с Сашей работа - это все процессы, которые обслуживают менеджеров - сервис, водители - делать так, чтобы сбоев минимальное количество было, потому что любой сбой и менеджер, вместо того, чтобы заниматься клиентами, он бегает внутри фирмы, утрясает какой-то вопрос. Тут много, конечно, еще работы. Причем не столько с менеджерами, сколько перестраивать мозги обслуживающих кусков, их тоже заставлять работать под регламенты. У нас сервисники ребята тоже не сказать, что простые. Они привыкли за 10-15 лет работы, что хочу выбираю, вот это я ремонтирую, вот этого менеджера люблю и ему вперед сделаю. Когда мы стали закручивать гайки и говорить, что спланировали, а он приходит и говорит, что в принципе не хочет эту машину ремонтировать, она сложная и проблемная. А у него планы поставлены. И мы начали сгружать им планы, чтобы они не анализировали, хочется им ремонтировать эту машину или нет, они просто начинают работать. Это тоже был не простой вопрос. Кого-то нам пришлось поменять. Просто поменять. Сервисниками мы так просто не разбрасываемся, потому что в них очень много вложено. Но водителями - просто. …»

«… Я вам скажу, как Екатерина Васильевна выделила деньги на CRM, на Корпоративную книгу продаж. В декабре мы с вами начали сотрудничать, договор заключили. Я показал статистику. За два года 160 клиентов нормальных целевых, которые пришли, совершили сделку и исчезли. И никто не пытался им звонить, их удерживать. Только вдумайтесь, в каждый месяц эти клиенты могли бы потом приносить, если бы с ними работали, примерно 650 000 рублей. Поэтому вопрос, чтобы потратить на это на все 350-400 000, было уже все элементарно, вот и все. То есть у нас с этого все и началось, эта работа, с такого анализа. …»

«… Я могу сказать для всех, кто слушает ваши вебинары и думает, что сейчас от вас какой-то мудрости наберется. Это был толчок на то, чтобы все-таки покупать. Потом если покупает без пакета в помощи продвижения и запуска, это тоже не реально. Это попросту трата времени и денег, если хотят получать результат. …»