Окупаемость и прибыль в цифрах!

Вывод нового продукта на рынок — задача непростая. Необходимо не только показать потенциальным покупателям пользу и выгоды нового решения, но и доказать, что новизна - это преимущество, а не риски.

Наш Заказчик - производитель уникальной технологии питания для гостиничного бизнеса без поваров и официантов уровня ресторанного ужина. Это готовые блюда, которые замораживаются по специальной, сертифицированной нашим клиентом, технологии. Перед подачей их необходимо

поместить в специальную печь, где для каждого блюда разработана особая технология доготовки, позволяющая получить блюдо в состоянии, неотличимом от только что приготовленного. Для того, чтобы начать использовать данную технологию питания, клиенту требуется приобрести печь и необходимый запас блюд. Ассортимент блюд cамый разнообразный – завтраки, обеды и ужины, более 50 видов. Это не фаст фуд и не перекус, а полноценные горячие блюда, как из ресторана.

Готового алгоритма, который гарантирует успешный запуск нового продукта на рынок, нет. Но, однозначно, начинать нужно с исследования целевого клиента. 

Заказчик обратился к нам в начале лета 2020 года. Для многих компаний начало пандемии коронавируса стало тяжелым испытанием. Были отрасли, в которых происходили небольшие изменения, были и такие, где бизнес пострадал существенно, но, пожалуй, наиболее пострадавшей отраслью оказался туризм, как в нашей стране, так и во всем мире, и, в частности, целевые клиенты нашего Заказчика - гостиничный бизнес. Это, с одной стороны, усложняло задачу, ведь в такой ситуации у потенциальных клиентов нет ресурсов на то, чтобы пробовать что-то новое, все силы направлены на минимизацию затрат и сохранение того, что уже наработано и внедрено, но, с другой стороны, мы понимали, что эти же клиенты готовы рассмотреть любую возможность, чтобы выжить, важно лишь составить наше предложение так, чтобы оно отражало решение именно этой задачи.

Во-первых, нужно было понять, кому же использование новой технологии питания действительно выгодно и поможет выжить в кризис. Минимальный заказ — это печь, стоимостью 51 500 рублей и 150 порций блюд, в среднем по 128 рублей за одну порцию, итого на старте необходимо потратить около 70 000 руб. Стоимость готового блюда в среднем 350 руб., то есть, чтобы окупить первоначальные вложения необходимо продать порядка 200 блюд. Так как в период кризиса компании не готовы к долгосрочным вложениям, было принято решение, что торговое предложение должно строиться на сроке окупаемости и выхода на прибыль не более месяца. Если считать, что гостям хотя бы 1 раз в день удобнее питаться в отеле, то отель с 7-ю одноместными номерами окупит систему за месяц (200 блюд / 30 дней =7), а отель с большим количеством номеров за месяц выйдет в прибыль.

При этом, необходимо учитывать, что в большинстве отелей питание уже организовано: есть свои кафе, ресторан или столовая, которым система питания нашего Заказчика не может составить прямую конкуренцию. Для таких гостиниц мы спозиционировали предложение как возможность предоставлять питание гостям в то время, когда ресторан закрыт. Так как спрос на питание в ночное время ниже, было принято решение считать целевыми клиентами отели, гостиницы, хостелы и санатории с номерным фондом не от 7, а от от 20 штук, так как такие клиенты смогут окупить начальные вложения и выйти на прибыль в первый же месяц использования системы питания

нашего Заказчика, независимо от того, предоставляется сейчас питание гостям или нет. Если же точка питания есть, работает круглосуточно и вопрос с подачей горячих блюд 24/7 уже закрыт, то таких клиентов стоит рассматривать как нецелевых.

Предложение было сформулировано на основании возможности для заведения быстро увеличить прибыль за счет предоставления гостям круглосуточного питания с маржинальностью до 300% и отсутствием затрат, характерных для традиционной системы питания: специальной квалификации персонала для приготовления блюд не требуется, с этим может справиться любой сотрудник отеля, а значит, никаких дополнительных затрат на персонал. Кроме того, все блюда хранятся в морозильнике 180 суток, так что затраты на списание продуктов тоже исключены. Такое предложение, действительно, может стать спасательным кругом в кризис.

В качестве инструмента продвижения Заказчику был предложен холодный обзвон. Перед заключением договора у клиента были сомнения, что холодный обзвон сработает в его случае. Дело в том, что до обращения к нам у Заказчика был неудачный опыт холодных звонков, после чего было принято решение полностью перевести работу менеджеров «в поля»: вместо звонков менеджеры ездили по заведениям и на месте пытались выяснить ЛПР и назначить демонстрацию.

Мы все понимаем, что личное общение, в любом случае, качественно эффективнее, чем телефонные переговоры, ведь гораздо сложнее отказать человеку в личном разговоре, нежели по телефону, но стоит рассматривать и количественную эффективность. План менеджера «в полях» был объехать 15 заведений в день. План оператора нашего колл-центра – 150 звонков в день. То есть, оператор берет в работу в

10 раз больше потенциальных клиентов! К этому стоит прибавить расходы на зарплату менеджера, которая в 3-4 раза выше зарплаты оператора, и расходы на проезд, которые также в разы выше стоимости телефонии. Но даже не эта экономика заставила Заказчика обратиться к нам: он набрал новых менеджеров, которым, в отсутствии опыта, с 15 клиентов В ДЕНЬ, к которым они выезжали, удавалось назначить всего 2-3 демонстрации В НЕДЕЛЮ, это около 4% конверсии, в то время, как мы гарантировали минимум 5%.

Для холодного обзвона был разработан сценарий переговоров, в котором копирайтеры нашей компании предоставленную Заказчиком информацию о его продукте преобразовали в выгоды потенциальных клиентов.

На момент разговора с ЛПР оператору было уже известно, предоставляется питание гостям или нет, он выяснял это в первые же секунды разговора у администратора, который снял трубку, пока администратору было еще не понятно, говорит он с потенциальным гостем или с поставщиком.

Обзвон проводили по предприятиям гостиничного бизнеса Москвы. В результате месяца обзвона было назначено 49 демонстраций, против 12 демонстраций, которые в среднем удавалось назначить одному менеджеру выездами, конверсия холодных звонков в демонстрации составила 18,35 %. Заказчик был доволен результатами, поэтому продлил обзвон на следующий месяц, расширив географию на Сочи и Геленджик.

По словам Заказчика, примерно половина клиентов, которым проводятся демонстрации, закрываются в сделку. Соответственно, до внедрения холодного обзвона один менеджер мог закрыть 6 сделок, так как проводил по 12 демонстраций, по итогам месяца обзвона количество демонстраций возросло до 49, а количество сделок до 25, соответственно. В пересчете на прибыль, 25 сделок, даже с минимальным заказом в 70 000 руб., это 1 750 000 рублей, при стоимости услуг холодного обзвона всего 50 000 рублей в месяц.